We staan op the point of no return. Digitale technologie heeft niet alleen het zakelijke landschap verzadigd, het heeft ook verschillende onomkeerbare veranderingen teweeggebracht. Je kunt nergens anders heen dan vooruit. En snel. Anders ga je het niet winnen van native digital brands. Je zult meester in digitale transformatie moeten worden.

Als je leider wilt zijn in het digitale tijdperk zul je een veranderingsleider moeten zijn. Vandaag de dag komt verandering vanuit elke richting en alle verandering komt op hetzelfde moment. Er is geen standaard ‘digitale transformatie‘. Leiders bepalen zelf hoe digitale capaciteiten het beste in de organisatiestrategie kunnen worden geïntegreerd en daarom is het van cruciaal belang om goed te begrijpen welke gebieden je moet transformeren en hoe.

De meest succesvolle leiders zijn degenen die de externe krachten die de markt beïnvloeden volgen en weten welke veranderingen binnen het bedrijf moeten worden geboren. Het is het beste om een meester van beide te worden.

Transformatie #1: van atomen naar bits

De eerste externe digitale transformatie die moet worden begrepen, is de omzetting van fysieke producten en services naar digitale. Nieuwe en opkomende digitale technologieën komen niet alleen met nieuwe waardeketens, ze maken ook de weg vrij voor nieuwe bedrijfsmodellen en nieuwe concurrenten. Uber is hier een prachtig voorbeeld van. Een taxi wordt namelijk totaal iets anders wanneer je er een digitale laag aan toevoegt. Met behulp van data-analyse, kunstmatige intelligentie, GPS en klantbeoordelingen heeft Uber de traditionele taxidienst getransformeerd en een ongekende concurrentie voor de taxi-industrie ontketend. Uber is een alledaagse service – transport – en introduceert daar een nieuw niveau van personalisatie gemak en toegang bij. En het zorgt er ook voor dat er nieuwe kansen ontstaan voor mensen die een baan zoeken als taxichauffeur. Voor Uber is het dus een win-win.

Bedrijven zijn druk op zoek naar manieren om te profiteren van digitale technologieën, maar ze zullen eerst de grenzen tussen de fysieke en virtuele werelden moeten opheffen. En van daaruit kunnen ze vervolgens bepalen hoe ze hun aanbod kunnen transformeren.

Transformatie #2: van plaatsen naar ruimtes

De tweede externe digitale transformatie die je aan moet gaan is de verschuiving van fysieke marktplaatsen naar virtuele marktruimten. Fysieke marktplaatsen verplaatsen zich allemaal naar de digitale wereld. Traditionele retailers, banken, supermarkten, therapeuten en zelfs universiteiten bedienen hun klanten via apps en websites.

Dankzij een groter digitaal aanbod kun je je klantentraject uitbreiden en al veel eerder in contact komen met nieuwe klanten. Winkelen begint vandaag de dag op Facebook of Instagram en het fysieke en grootste deel doe je via internet. Maar het houdt niet op bij het kopen, klanten scheppen op over hun aankopen en delen het weer op social media.

De diensten die in de ogen van de consument opvallen, zijn niet langer de bekende iconen. Het zijn de disruptors die op komen dagen en bewijzen dat ze iets beters kunnen bieden. Dat zijn degenen met de grootste digitale mogelijkheden. De transformatie van fysieke locaties naar virtuele ruimtes dwingt sommige bedrijven om uitsluitend digitaal te zijn, terwijl sommige in een dubbele modus werken. Maar een bedrijf dat deze transformatie volledig negeert, zal ten onder gaan.

Transformatie #3: van producten naar diensten

In een snel veranderend digitaal zakelijk landschap zijn langdurige klantrelaties een stuk waardevoller dan transactie-gerelateerde relaties. Die realiteit stuurt de derde externe digitale transformatie aan: die van producten naar diensten.

Het succes van serviceproviders die abonnementen verkopen zijn een duidelijk bewijs.

Spotify bijvoorbeeld. Het bedrijf omarmde de digitalisering van muziek via streaming, maar stopte daar niet. Het creëerde ook een abonnementsdienst waarbij klanten elke maand een vergoeding betalen voor toegang tot een uitgebreide muziekbibliotheek. In plaats van een album te kopen – een product – betalen klanten een maandelijks vast tarief voor een premium muziekservice. Ze kunnen hun eigen afspeellijsten samenstellen, elk nummer op verzoek afspelen en zelfs samengestelde aanbevelingen ontvangen op basis van hun persoonlijke luistergeschiedenis.

Toen muziek slechts een product was, konden klanten een album kopen in elke winkel, zonder enige reden om zich te binden aan één enkele leverancier. Maar toen muziek een dienst werd, hadden klanten veel meer te winnen bij het beloven van hun loyaliteit – en dat geldt ook voor de bedrijven.

Transformatie #4: van een duurzaam tot voorbijgaand concurrentievoordeel

Traditionele methoden voor het beoordelen van de concurrentieposities van bedrijven, waaronder die van de beroemde bedrijfsauteur Michael E. Porter, passen niet langer in het zakelijke landschap. Markten hadden in het verleden veel meer stabiliteit en voorspelbaarheid. Bedrijfsleiders konden hun tijd nemen om strategieën helemaal precies te ontwikkelen en ze vervolgens in de loop der jaren uitvoeren. Zelfs toen duidelijk werd dat een strategie moest worden herzien, gebeurden dergelijke herzieningen meestal nog langzaam.

Maar met de komst van digitale technologieën wordt het tempo van de veranderingen in alle markten versneld. Dit “duurzame” concurrentievoordeel creëert traagheid en rigiditeit in plaats van aanpassingsvermogen en snelle verandering. De markt verandert nu zo snel dat je vermogen om op dingen in te spelen het allerbelangrijkst is. In plaats van een duurzaam concurrentievoordeel, moeten bedrijfsleiders een vergankelijk concurrentievoordeel inlassen. Als je flexibel bent kun je je gemakkelijk aanpassen aan de markt.

Transformatie #5: van disruptieve innovatie tot ‘moordende’ innovatie

De disruptieve kracht van digitale technologie verhoogt het potentieel voor innovatie in je bedrijf – evenals de inzet. Als je niet digitaal innoveert verlies je niet alleen van de concurrentie, je bent ook een slechte verliezer. Het is niet langer kill or be killed: je wordt vernietigd.

Zo weigerde Nokia in de eerste instantie touchscreens te omarmen en daar hebben ze een flinke prijs voor moeten betalen. Het gerucht gaat dat toen Steve Jobs met de iPhone uitkwam, de CEO van Nokia naar het toestel keek en zei: ‘dit is geen telefoon, want het heeft geen toetsenbord’. Ze waren er zo van in de war dat het funest was voor het bedrijf.

Met digitale technologie gaat de verandering snel. Succesvolle digitale transformatie vereist niet alleen innovatie, maar ook moordende innovatie. Het is of dat of het niet overleven.

Transformatie #6: van het klassieke bedrijfsmodel naar een digitaal bedrijfsmodel

Opkomende technologieën hebben het traditionele bedrijfsmodel omgezet in een digitaal bedrijfsmodel, dat zich richt op het gebruik van digitale hulpmiddelen om te werken, zakelijke functies uit te voeren en waarde te creëren. Vraag je af wat je digitale mogelijkheden zijn. Als je niet over voldoende digitale middelen beschikt, word je geblokkeerd bij het maken van een strategie.

Wat het potentieel is van je digitale strategie hangt af van je niveau van digitale volwassenheid. Dit wordt bepaald door een zorgvuldige mix van de technologie en menselijke elementen. Alles hangt namelijk samen met jouw niveau van digitale adoptie. Als je werknemers digitale hulpmiddelen niet kunnen gebruiken zoals ze bedoeld zijn, is het onmogelijk een digitaal bedrijfsmodel te gebruiken.